Ucitelj
Administrator foruma
Pridružen/-a: 31.03. 2006, 16:24
Prispevkov: 1810
Kraj: Dob pri Domžalah
|
 Objavljeno: 16 Jan 2007 00:18 Naslov sporočila: Blaž Miklavčič |
 |
|
V vsak posel vgrajujem samega sebe
Pon 15.01.2007
Blaž Miklavčič je zagotovo eden od najprodornejših in tudi najuspešnejših slovenskih menedžerjev. Čeprav še ni stopil niti v peto desetletje življenja, ima za sabo bogato poslovno kariero. Začel jo je pred petnajstimi leti v ljubljanskem Litostroju, nadaljeval na Slovenskih železnicah in nato v Prekmurju v skupini agroživilskih podjetij Panvita.
Prihodnji mesec bo prevzel vodenje gradbenega holdinga, ki ga ustanavlja pomurski podjetnik Stanko Polanič, da bi na domačem in tujih trgih uresničeval najbolj zahtevne projekte v energetiki, ekologiji in na nepremičninskih trgih.
Laskanje in tudi zelo resne ocene, da spadate v skupino najuspešnejših menedžerjev pri nas, vam zagotovo dobro denejo?
Seveda mi takšne ocene laskajo, vendar jih težko komentiram. Predvsem pa nikoli nisem razmišljal ali celo načrtoval menedžerske kariere. Pri delu ne uporabljam le znanja,pridobljenega med študijem na strojni fakulteti, ampak se pri vsakem poslu, do neke stopnje tveganja, tudi čustveno angažiram. Lahko rečem, da v vsak posel vgrajujem samega sebe. Vsakega dela se lotim z občutkom, opravim veliko in tudi obsežne priprave, do sodelavcev in partnerjev v poslu imam zelo spoštljiv odnos. Vedno jim pozorno prisluhnem, da potem laže sprejemam končne odločitve. Tako mi je poslovne priložnosti, ki sem jih doslej dobil, uspelo uresničiti prav s pomočjo odličnih sodelavcev. Iz projekta v projekt se počutim bolj zanesljivega, vedo bolj verjamem v svoj način delovanja in – kar je v poslu najpomembnejše – v odločitve, ki jih sprejmem. Za moj način izobraževanja gotovo velja, da je zunaj klasičnih okvirjev in ga tudi sam vsaj v celoti ne odobravam. V petnajstih letih aktivnega dela se nikoli nisem načrtno dodatno izobraževal doma ali v tujini. Izjema je bil le začetek magistrskega študija ekonomije leta 1992, ko sem se zaposlil. Navajen sem tako, da se učim vsak trenutek in od vseh – od sodelavcev, poslovnih partnerjev, soproge, svojih otrok – in tudi gledanje televizije zame pomeni učno uro. Skratka dovzeten sem za učenje in pridobivanje novih znanj, vendar ne na klasičen način – s knjigo v roki in sedenjem na predavanjih.
Kljub temu da ste stari šele 39 let, imate že 15 let izkušenj na zelo zahtevnih delovnih mestih in kot menedžer. Kje ste začeli?
Leta 1992 sem se kot mlad strojni inženir zaposlil v projektivnem biroju v Litostrojevi tovarni turbin. Že po nekaj mesecih sem ugotovil, da me bistveno bolj zanima področje trženja. Imel sem srečo, da je bil moj prvi direktor Stane Stalowsky, od katerega sem se veliko naučil. Zelo hitro sem dobil priložnost, da delam zahtevne in odgovorne stvari predvsem v projektnem trženju energetske opreme na domačem trgu in tudi tujih. V času ko je bil Litostroj v slabem finančnem in poslovnem položaju, nam je uspelo uresničiti nekaj pomembnih projektov. Po končanem pripravništvu sem konec leta 1993 postal komercialni direktor tovarne turbin, največje v Litostroju. To funkcijo sem opravljal dve leti, nato pa Litostroj, ne zaradi poslovnih razlogov, pač pa zaradi nevzdržnih razmer in napetosti v kolektivu in načrtov glede njegove privatizacije, za kratek čas zapustil. V Litostroj sem se vrnil po dveh letih in pol. Leta 1998 sem sprejel povabilo Slovenske razvojne družbe (SRD) za vodenje družbe Litostroj EI, novega podjetja za proizvodnjo energetske in industrijske opreme, ki je nastalo na pogorišču starega Litostroja. Začeli smo pravzaprav iz ničle, vendar smo s 450 sodelavci naredili uspešno podjetje. Šele pozneje sem izvedel, da sem priložnost za vodenje podjetja dobil zato, ker sem bil še zelo mlad in me ne bi bilo škoda v primeru, da projekt propade. Napovedi so bile resnično črnoglede. Vsi so v glavnem napovedovali, da bo podjetje čez pol leta šlo v stečaj. Toda z ekipo sodelavcev, ki sem jih zbral okrog sebe, smo z vztrajnim delom naredili zgledno mednarodno podjetje, ki je danes eno od vodilnih svetovnih ponudnikov turbinske opreme. Podjetje uporablja Litostrojevo blagovno znamko, ustvarjano polnih 60 let, in je svetovno priznana. Litostroj danes gradi elektrarne na vseh celinah, razen v Avstraliji. Tudi po letu 2002, ko sem odšel iz Litostroja, je kolektiv nadaljeval uspešno delo in je danes zelo ugleden ponudnik industrijske in energetske opreme na svetovnem trgu.
V Litostroju sem se veliko naučil. Imel sem priložnost, da veliko odločitev sprejemam sam. Priznam, pri tem sem imel potrebno podporo. Vsi so z veseljem opazovali nastajanje novega projekta. Osebno si Litostroj štejem za največjo referenco. V slabih petih letih sem si v Litostroju pridobil veliko mednarodnih izkušenj. Spoznal sem, kako funkcionira globalni poslovni svet, katerega majhno kolesce je postal tudi Litostroj. Priznam, da mi je to dobro delo. Takrat sem kot mladi menedžer za vse doseženo občutil veliko moralo zadoščenje.
Kdaj ste se odločili, da spremenite delovno okolje in ste odšli k Slovenskim železnicam?
Litostroj mi je sčasoma postal, seveda v pozitivnem pomenu besede, dolgočasen projekt. Vedno pogosteje sem se zalotil, da ob petkih odhajam domov že ob 12. uri in da sem začel včasih izbirati lokacije, kam bomo šli v času globalizacije na pogovore za sklepanje poslov. Globoko v sebi sem začutil, da posel postaja zame rutina in ne čutim več tolikšnega izziva, kot sem ga v času, ko smo podjetje postavljali na noge. Zato sem sprejel vabilo predstavnikov vlade, naj prevzamem vodenje Slovenskih železnic. Te so leto 2002 končale z več kot 12 milijardami tolarjev izgube. Čutil sem, da so moje izkušnje, elan in način dela pravilni in da želim iz projekta Slovenskih železnic tudi nekaj narediti. Dela sem se lotil z veliko vneme in s sodelavci v dveh letih in pol dosegel tudi lep uspeh – SŽ so v letu 2004 poslovale s pozitivno ničlo. Norost je, da se po mojem odhodu s SŽ nova vodstva že več kot dve leti trudijo z raziskovanjem, kako je možno, da smo dosegli pozitivno poslovanje Slovenskih železnic, namesto, da bi sama naredila vse, da bi bila uspešna. Ko se v podjetjih iščejo in nastavljajo nova vodstva, vedno obstaja upanje na boljše čase.
Vseeno, kako je mogoče, da so Slovenske železnice pod vašim vodstvom v kratkem času 12 milijard tolarjev veliko izgubo spremenile v pozitivno poslovno ničlo? In ali vas je kdo vprašal, kako ste to dosegli?
Ves čas vodenja SŽ sem sodeloval z ljudmi znotraj kolektiva. Slovenske železnice so, podobno kot večina slovenskih podjetij, krasen kolektiv. Skoraj vsi sodelavci so bili zelo dobri in pripravljeni sodelovati in prispevati svoj delež k izboljšanju rezultatov poslovanja SŽ. Pri uresničevanju projektov sem začutil, da so ljudje radi na strani zmagovalcev in da želijo, če se izrazim športno, igrati v zmagovalnih ekipah. Ne glede na to, da se na SŽ skorajda ne more zgoditi, da bi železničarji ostali brez plač. Med vodenjem železnic sem spoznal, da se ljudje počutijo popolnoma drugače, če podjetje poslovno zmaguje, kot takrat ko poslovno izgublja. Imel sem dober občutek. Na področju tovornega prometa so SŽ brez lažne skromnosti dejansko veljale za evropsko avantgardo. Jaz in moji najožji sodelavci smo vedno sedeli za veliko evropsko transportno mizo. Še posebej z nemškimi železnicami smo uspešno uresničili nekaj projektov. Z njimi so se nemški železničarji postavljali pri drugih evropskih železnicah. Največji projekt, ki je žal zastal, je bila uvedba tako imenovanih blok ali shuttle vlakov iz Ljubljane do Münchna in iz Ljubljane čez Zagreb in Beograd do Instanbula. Podobni vlaki so začeli voziti iz Ljubljane tudi v Italijo, na Madžarsko in v BiH. Ljubljana je začela postajati center transportnega dogajanja v tem delu Evrope. Z nemškimi železničarji smo načrtovali, da z vlaki pridemo tudi na Kitajsko. Naš cilj je bil, da bi pri transportu zabojnikov v Evropo – konkretno v osrednjo Nemčijo – dosegli isto ceno, kot jo zaračunavajo ladijski prevozniki. Toda transport zabojnikov po železnici bi trajal le osemnajst dni, z ladjo pa traja 35 do 45 dni. Nemški železničarji so projekt lani realizirali skupaj s poljskimi, ruskimi in kitajskimi železnicami po transsibirski smeri. Če bi projekt realizirale SŽ, bi bilo to pomembno za celotno slovensko gospodarstvo. Ves tovor bi potoval skozi Ljubljano. Z njim bi se v Ljubljani tudi trgovalo, kar pomeni, da bi nastajale nove gospodarske dejavnosti v našem glavnem mestu. Žal lahko, vsaj za zdaj, govorimo o izgubljeni priložnosti. Upam, da se bo kdaj vrnila.
Ali je koga po vašem odhodu zanimalo, kako ste dosegli uspešno poslovanje Slovenskih železnic?
Nihče me nikoli ni vprašal, kako mi je uspelo Slovenske železnice izvleči iz velike krize. Prav tako me nihče v minulih dveh letih ni vprašal o projektih, ki smo jih zastavili ali uresničili na SŽ. Sam sem imel v kolektivu dober občutek. Toda po spremembi vlade so sindikalni voditelji izkoristili svojih pet minut in pravzaprav zrežirali to, kar se danes na Slovenskih železnicah dogaja. Takrat sem sem se dal v režiji in izvedbi sindikalnih voditeljev elegantno odstaviti. Z mojo odstavitvijo nisem delal nikomur nobenih težav. Mediji so zgodbo obravnavali po svoje, vendar so jo predstavili takšno, kakršna se je zgodila. Moji nasledniki so bili paranoični zaradi mojih rezultatov. Name so se spravili z možnimi in nemožnimi revizijami. Moji najožji sodelavci so bili odstavljeni ali pa so sami odšli iz SŽ. Kar nekaj časa je veljalo, da moj duh kroži po hodnikih na Kolodvorski 11. Vse, kar je dišalo po meni, so čez noč pospravili itd. Dve leti po odhodu s SŽ sem spoštoval konkurenčno klavzulo, za kar nisem zahteval odškodnine, do katere sem bil po pogodbi upravičen. Takoj po odhodu s SŽ sem dobil veliko ponudb za zaposlitev. Tudi iz tujine.
Slovenske železnice se ponovno utapljajo v veliki izgubi, menda v višini dveh milijard tolarjev. Ali bi se bili pripravljeni vrniti na SŽ, če bi bili povabljeni?
Vabila ne pričakujem, sploh pa bi bil moj odgovor v vsakem primeru, ne glede na vlado, negativen. Sam imam svojo odstavitev za dejansko aktivnost sindikalnih liderjev in drugih koristoljubnih posameznikov v kolektivu. Temu so povzročili veliko škodo, saj globalizacija pri železnicah – ne glede na to, ali si zatiskamo oči ali ne – prihaja tudi v Slovenijo. Škoda je zamujenih poslovnih priložnosti. Škoda je tudi denarja, predvsem državnega, ki je bil za to zgodbo porabljen. Slovenske železnice sem zapustil mirno in brez občutka slabe vesti. Poudarjam, sam sem imel v kolektivu občutek, da smo se zlili v celoto in delovali enotno. Še danes, dve leti p odhodu, v Ljubljani in drugih slovenskih mestih srečujem upokojene in še aktivne železničarje. Vsi, brez ene same izjeme, obžalujejo zamujene razvojne priložnosti na Slovenskih železnicah.
Po odhodu iz Slovenskih železnic ste se med številnimi ponudbami odločili za vodenje Kmetijskega gospodarstva Rakičan v geografsko oddaljenem Pomurju. Zakaj?
Glede na to, da nisem bil pripravljen oditi v tujino, od koder sem dobil kar nekaj privlačnih ponudb za zaposlitev, sem se za odhod v Pomurje odločil na podlagi dveh pogovorov, ki sem ju imel s Stankom Polaničem (Intering Holding) in Brankom Drobnakom (Poteza). Oba, vsak na svojem področju, zagotovo spadata med najbolj sposobne poslovneže pri nas. Po odhodu s Slovenskih železnic sem sam sebi postavil pogoj, da se bom zaposlil v privatnem podjetju. Takrat sem javno povedal, da ne grem več v službo tja, kjer ima država neposredno, po lastništvu v skladih ali kako drugače, lastniški delež. Izbral sem podjetje, ki je zunaj Ljubljane, vendar so njegovi lastniki načrtovali njegovo poslovno preobrazbo. Projekt v panogi, v kateri nisem imel izkušenj, se mi je zdel zelo zanimiv in celo, da mi je pisan na kožo. K odločitvi, da grem v Pomurje, je pripomoglo tudi moje spoštovanje do lastnikov, za katere sem ugotovil, da se zelo odgovorno obnašajo do svoje lastnine. Takoj ko sem prišel, so bili pripravljeni družbe v Skupini KG Rakičan, zdaj Skupine Panvita, na račun preteklih izgub dokapitalizirati in jih postaviti na nove temelje. Všeč mi je tudi dogovor o moji nagradi. Ta je bila izključno vezana na dosežene rezultate. Po dveh letih, ko končujem projekt poslovne preobrazbe Skupine podjetij KG Rakičan, sem z odločitvijo, da sem prišel v Pomurje, in opravljenim delom zadovoljen. Nekako tako, kot general po dobljeni bitki. Toda odločitev pred dvema letoma ni bila lahka. Pomembno je, da sem sprejeto nalogo izpolnil. Kot vseh drugih projektov sem se tudi uresničevanja tega lotil z veliko spoštljivostjo in odgovornostjo, kar velja tudi za moj odnos do sodelavcev v Pomurju. S skupnimi močmi smo premaknili in pognali v tek veliko snežno kepo. In to je pri vsej stvari najpomembneje.
Pomurje je po gospodarski razvitosti zadnje med slovenskimi regijami. Kje vidite rešitev oziroma priložnosti za rešitev iz težav in njegov hitrejši gospodarski razvoj?
Tudi za Pomurje je razvojna priložnost ohranjanje in razvijanje tradicionalnih gospodarskih panog. Te morajo postati okostje pomurskega gospodarstva in po njih razvijati storitvene dejavnosti, v katerih se praviloma ustvarja višja dodana vrednost kot v proizvodnih panogah. To je preprosta filozofija. Vse, kar je v prekmurskem gospodarstvu tradicionalnega, je treba ohraniti, negovati in razvijati. Naj se sliši še tako noro – to velja tudi za kmetijstvo, živilsko industrijo, skratka za celotno področje agroživilstva. Tudi iz tekstilne industrije, ki ima v tej regiji bogato tradicijo, je treba delati uspešno zgodbo. Mura pomeni dobro osnovo, da v Pomurju tudi v tekstilni industriji naredijo korak naprej. Odločitev, da se Muro preoblikuje iz klasičnega proizvodnega v modno podjetje, ki bo kupcem ponujala oblačila lastnih blagovnih znamk in s tem ustvarjala višjo dodano vrednost, je vsekakor dobra. Vendar po mojem bi ta dejavnost morala pomeniti le enega od Murinih razvojnih stebrov. Drugi Murin razvojni steber mora postati močna proizvodna dejavnost, za kar ima Mura veliko znanja, tradicije, kulture, razvito tehnologijo in proizvodne potenciale. Končno Mura ni doživela usode večine drugih tekstilnih podjetij pri nas. Res je, da tudi zaradi nižjih finančnih zahtev zaposlenih. Mura v preteklosti ni imela in tudi zdaj nima slabega vodstva. Občasno se srečujem s predsednikom uprave Borutom Mehom. Za to, da se spopada s kolosom težav v prehodu na višjo stopnjo funkcioniranje Mure, mu je treba izraziti priznanje. Mura je še vedno največje pomursko podjetje, zato z njo kaže potrpeti, saj se veliki rezultati v tekstilni industriji ne dajo doseči čez noč.
Po dveh letih uspešnega vodenja Skupine podjetij Panvita ste sprejeli še eno Polaničevo ponudbo – vodenje gradbenega holdinga. Zakaj? Gre morda za nov izziv v vašem pestrem poslovnem življenju?
S Stankom Polaničem sva se o možnosti, da prevzamem vodenje gradbenega holdinga, ki je v ustanavljanju, začela pogovarjati že pred časom. V minulih dveh letih sem ugotovil, da z njim rad sodelujem ne zgolj zaradi njegove lastniškega položaja, ampak tudi zaradi njegovega značaja, načina delovanja, poslovne spretnosti in poslovne modrosti. Odločil sem se, da bom z njim še naprej sodeloval in da najino sodelovanje lahko obrodi pozitivne sadove. Glede podrobnosti nadaljevanja sodelovanja se še nisva dogovorila. To bova storila do konca januarja. Do takrat sem še v delovnem razmerju v Skupina Panvita, vendar brez predsedniške funkcije.
Vendar je že znano, da so načrti z gradbenim holdingom zelo veliki, njegove ambicije naj bi zaznavno segle tudi na evropski gradbeni trg. Ali so informacije resnične?
Gradbeni holding ustanavljajo tri gradbena podjetja: mariborski Konstruktor, Kraški zidar iz Sežane in soboški Pomgrad s skupino svojih podjetij. Holding bo deloval po projektnem principu. Uresničeval bo vse tiste projekte doma in v tujini, ki se jih našteta gradbena podjetja ne lotevajo iz geografskih razlogov, velikosti ali drugih razlogov. Holding bo imel za sabo tri gradbena podjetja, ki so v odlični poslovni in finančni kondiciji in vsako zase je zelo uspešno. Gradbeni holding v nobenem primeru ne bo obtičal na plečih ustanoviteljev, oziroma da bi bil njihov podaljšek. Načrt je, da holding izkoristi vse potenciale svojih ustanoviteljev in si ustvari svojo pozicijo na domačem in širšem evropskem gradbenem trgu. Načrti s holdingom so veliki, začenjamo pa pravzaprav iz nič. Dota je velika le v smislu potencialov, ki obstajajo. Holdingu nič ne bo podarjeno. Sam si bo moral ustvariti položaj na trgu. Prepričan sem, da lahko holding, glede na možnosti in zastavljene načrte, postane relativno velika zgodba v gradbeništvu. Še posebej v obvladovanju tehnološko zahtevnih projektov.
S kakšnimi projekti se bo ukvarjal gradbeni holding?
Holding bo zelo dejaven v energetiki na tujih trgih. To velja predvsem za energetske projekte s področja obnovljivih virov, bioplinarne in hidroelektrarne. Velika tema bodo tudi ekološki projekti. Holding se bo ukvarjal tudi z večjimi nepremičninskimi projekti. Začel bo uresničevati projekte v javno-zasebnem partnerstvu, ki je ga pred kratkim uzakonil parlament. Holding v konkurenčnem pomenu ne bo pomenil potencialne nevarnosti za nikogar na slovenskem gradbenem trgu. Seveda pa se bomo trudili, da holding pri delu ne bo le dober, ampak najboljši. Če se bo vse to uresničilo, bo gradbeni holding prerasel v mednarodnega igralca pri uresničevanju zahtevnejših tehnoloških projektov.
Kako ocenjujete gospodarski položaj Slovenije?
Slovenija je tudi v gospodarstvu uspešna država. Slovenci smo zelo pridni in odgovorni delavci, kar je še posebej prišlo do izraza v zadnjih petnajstih letih. Iz teh dveh osnovnih lastnosti sta se razvili iznajdljivost, poslovnost in še kakšna lastnost, ki je potrebna za uspešno gospodarjenje. Na vse, kar je naša država dosegla v zadnjih petnajstih letih, smo lahko zelo ponosni. Slovenija je cvetoč gospodarski otoček, ki ima velike možnosti za razvoj. Slovenija ima zelo velik ugled v regiji in ga zelo hitro pridobiva tudi v celotni EU in na svetovnih globalnih trgih. Omenil sem že uspeh Litostroja na zelo konkurenčnem kanadskem trgu. Uspešni bomo še naprej, če bomo delali tisto, kar znamo. To pomeni, da moramo vztrajati pri tradicionalnih proizvodnih panogah in vzporedno razvijati servisne oziroma storitvene dejavnosti. Prav pri razvoju storitvenih dejavnosti smo v zadnjih petnajstih letih dosegli zelo dobre rezultate. Aktualna vlada se po svojih zmožnostih trudi, da bi ustvarila ugodne razmere za razvoj gospodarstva. Dejstvo pa je, da je uspeh odvisen od uspešnosti gospodarskih družb in zaposlenih. Osebno pa ne verjamem v velike razvojne projekte, ki se načrtujejo za prihodnost. Naš gospodarski razvoj moramo še naprej graditi na rezultatih, ki smo jih dosegli v minulih petnajstih letih.
Ivan Gerenčer
|
|
